Comment se préparer à la crise économique qui vient ?

A l'image du terrible incendie de Notre Dame, qui était sinon prévisible, du moins probable, tout est en place pour qu'une nouvelle crise financière internationale se produise et son impact se fera sentir partout sur la planète. La question n’est pas de savoir si, mais quand cela va se produire.  Comment les entreprises peuvent-elles s’y préparer ?
 

1.      La crise est en vue.

Quatre facteurs contribuent à la vraisemblance d’une crise prochaine : d'abord, la très forte augmentation de la dette privée des entreprises et la bulle spéculative croissante des instruments financiers, l'emballement du secteur immobilier dans certains pays dont les États-Unis et la Chine, et enfin la très faible croissance de l’économie mondiale.

Une part de plus en plus faible de la nouvelle valeur créée est réinvestie dans la production. Une part croissante de cette nouvelle valeur est dépensée sous forme de dividendes aux actionnaires, de rachats d'actions et d'investissements spéculatifs. Par ailleurs, les ressources financières que les banques centrales distribuent abondamment ne sont pas utilisées pour des investissements productifs mais plutôt pour acquérir des actifs financiers - actions, obligations de sociétés, titres souverains publics, produits financiers structurés et dérivés, etc.  

Toutes les entreprises sont lourdement endettées parce que les emprunts leur coûtent très peu car les taux d'intérêt sont très bas et des masses énormes de capital recherchent un rendement financier maximum.   Le poids de la dette en 2018 est de 164.000 milliards de dollars, soit 225% du PIB mondial ! Il n’a jamais été aussi élevé de l’histoire.

Le marché immobilier américain est redevenu fragile. Les prix de l'immobilier ont augmenté de 50 % depuis 2012, atteignant un niveau supérieur à celui d'avant la crise qui a débuté en 2005-2006 et qui a provoqué l'énorme crise internationale de 2008-2009.  

La croissance économique dans les pays les plus industrialisés reste faible et est en recul dans plusieurs pays clés, en particulier en Europe.  Au Japon, la croissance pour la période avril 2018 - mars 2019 est d'environ 0,9%, également en baisse par rapport à 2017. L'économie américaine est également en phase de ralentissement - le FMI prévoit une croissance de 2,5% en 2019 contre 2,9% en 2018. 

La croissance en Chine continue de ralentir et devrait avoisiner les 6 %, soit le taux le plus bas en 25 ans.  A l'exception de l'Inde les économies des pays BRICS ralentissent également. La Russie connaît une croissance très faible, de l'ordre de 1,2 % en 2018. L'Afrique du Sud était en récession au cours du premier semestre 2018. Le Brésil a renoué avec la croissance, mais seulement à un faible taux d'un peu plus de 1% en 2018.

De graves crises affectent déjà une série de pays dits " émergents ", Turquie, Argentine, Venezuela, Indonésie, etc.  qui connaissent des dévaluations monétaires et des difficultés majeures pour continuer à rembourser la dette extérieure publique et privée.

Enfin, rarement les tensions géopolitiques et sociales n’ont été aussi fortes : guerre économique américano-chinoise, route de la Soie, expansion turque, volonté hégémonique de la Russie, élargissement rapide des disparités sociale…
 

2.     Comment les entreprises peuvent-elles s’y préparer ?

Face à la crise, les entreprises sont soumises à de multiples difficultés, mettant parfois leur existence même en péril. La question de la résilience est posée.  La résilience est ce qui permettra à certaines entreprises de rebondir et d’améliorer leur position au sein d’un domaine concurrentiel, alors que d’autres s’effondreront et disparaitront.

Il est essentiel pour le dirigeant de l’entreprise et son actionnaire de bien comprendre les indicateurs économiques, poser un diagnostic réaliste et préparer et exécuter rapidement un plan d'action efficace.
Déchiffrer les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des signaux forts et comprendre les indicateurs économiques

Il est important d'être capable de lire et de comprendre les informations fournies par différentes sources et de déterminer de quelle façon elles peuvent influencer l’entreprise.

Une baisse de la consommation des ménages, par exemple, pourra se traduire par une diminution à venir des ventes de l’entreprise, donc une plus faible couverture de ses frais fixes, d’où une dégradation des résultats financiers et de la trésorerie.  Une baisse des droits de douane peut être une bonne nouvelle en améliorant la compétitivité de l’entreprise sur des marchés export, mais également un danger en attirant des concurrents étrangers sur le marché national, ce qui pourrait mener à une baisse des prix, donc des marges.
Poser un diagnostic réaliste

Le diagnostic est une analyse globale de l’environnement et des marchés de l’entreprise ainsi que la position de l’entreprise sur ses marchés. Il s’agit ici d’identifier les menaces et les opportunités qui peuvent se présenter ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise dans son environnement.

L’analyse globale doit comprendre d’une part l’analyse externe, celle de l’environnement de l’entreprise, qui permet de mettre en lumière les opportunités et les menaces et, d’autre part, l’analyse interne qui identifie les forces et potentialités ainsi que les faiblesses de l’entreprise en regard des opportunités et des menaces et qui la situe donc dans son environnement.

Le diagnostic doit être complet, rigoureux et sans complaisance.  Il doit permettre d’identifier les axes de progression – ou de renforcement – de l’entreprise.
Préparer et lancer rapidement un plan d'action

En fonction du diagnostic, il faut au chef d’entreprise dégager les axes stratégiques qui vont renforcer l’entreprise.  Chaque entreprise est unique, mais toutes peuvent bénéficier des mêmes améliorations : augmentation des ventes, amélioration de la marge, répartition du chiffre d’affaires sur plus de clients stratégiques, renforcement des compétences…

Le dirigeant d'entreprise doit en permanence se demander où les résultats ont des chances d'être les meilleurs et concentrer sur ces domaines les ressources les plus performantes et les plus productives de son entreprise et en particulier les meilleures collaborateurs.

Pour ne pas rester un vœu pieux, chaque axe doit être décliné en actions stratégiques, avec responsable, calendrier, ressources allouées et indicateurs.

Ce plan d’action ne peut pas être l’œuvre du dirigeant seul, mais doit être développé par l’équipe de direction élargie, en intégrant les collaborateurs acteurs des actions retenues.

La clé de la réussite réside dans le suivi des actions et des progrès du plan.  Le chef d’entreprise doit mouiller la chemise et donner l’exemple, mais il doit aussi se montrer exigeant quant-à la bonne réalisation des actions lancées.

Exécuter le plan, c'est aussi évaluer les résultats en les comparant au plan d'action. Avons-nous obtenu ce que nous attendions ? Les buts fixés étaient-ils les bons ? Il faut revoir constamment son plan d'action selon l'évolution du marché et du contexte économique.
Assurer une liquidité suffisante

Combattre la crise, quelle qu’en soit la forme, va demander des ressources financières.  

C’est ici qu’intervient l'analyse de la balance âgée et la chasse systématique aux encours clients dormants, l’analyse des stocks et la réduction de leur montant, la mise en place de l’excellence opérationnelle pour diminuer les besoins en ressources et les en-cours, la recherche de lignes de crédit de précaution, le désinvestissement, la baisse des coûts non indispensables …
Améliorer l'efficience dans les opérations

L’excellence opérationnelle – le lean -  est une démarche systématique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts, et plus généralement de performance. Elle est donc un levier puissant de compétitivité pour les entreprises.

Le lean management offre des résultats rapides, significatifs et pérennes :
·      Payback inférieur à 6 mois,
·      Croissance de la marge opérationnelle (10% à 20%),
·      Amélioration de la productivité (30% à 50%).
·      Réduction des surfaces occupées (de l’ordre de 30%),
·      Diminution du Temps d’écoulement (30 à 50%),
·      Augmentation de la capacité de production (30 à 50%).

Se préparer à la crise annoncée, c’est augmenter sa résilience.  La crise qui s’annonce est un danger pour l’entreprise, elle peut également être une chance, à l’image d'une certaine entreprise allemande qui s’est concentré sur son plan d’amélioration durant la crise de 2008-2009 et qui, renforcé, s’est ensuite lancé dans une campagne d’acquisition de ses concurrents mal en point à l’issue de celle-ci.

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